Vendita della camera: incasso o costo?

Il costo variabile di una camera — pulizie, colazione, commissioni OTA — è il vero pavimento del pricing: sotto quella soglia si paga per ospitare qualcuno, sopra si comincia a guadagnare. Il punto in cui anche i costi fissi sono coperti è un’altra soglia ancora, più alta. È la distanza tra queste due soglie a governare il dynamic pricing, molto più del calendario degli eventi in città.

Nelle riunioni di revenue la domanda che gira quasi sempre è la stessa: a quanto vendiamo stanotte? Si guarda il pick-up, il comp set, la curva della domanda, e si decide un numero. È un modo di partire già sbagliato, perché prima di chiedersi a quanto conviene vendere bisognerebbe aver risposto a una domanda più noiosa: sotto quale cifra non conviene vendere per niente.

Quella cifra non la dice il mercato. La dice la struttura dei costi dell’hotel, e cambia da struttura a struttura, da stagione a stagione. Servono però dei punti di riferimento per non partire da zero: qualche ordine di grandezza che il settore osserva con una certa regolarità, utile per orientarsi prima di sostituirlo con i propri numeri reali.

Fissi e variabili, la distinzione che conta

I costi di un hotel si comportano in modo opposto a seconda che dipendano o no dall’occupazione.

I costi fissi restano uguali che l’hotel sia pieno o mezzo vuoto: mutuo o affitto, stipendi del personale strutturale, utenze base, assicurazioni, canone del gestionale, ammortamenti. Il personale è di norma la voce più pesante, tipicamente stimata tra il 25 e il 35% del fatturato; utenze come energia, acqua e riscaldamento incidono in genere per un 6-10%, la manutenzione ordinaria per un 3-5%.

I costi variabili invece si muovono con le camere vendute: pulizie e lavanderia, colazione, commissioni OTA, consumi energetici legati all’occupazione, kit cortesia, l’usura da turnover. Le commissioni riconosciute alle OTA sul venduto intermediato si collocano di solito nella fascia 15-20%, una delle voci variabili più pesanti in assoluto quando la dipendenza dal canale è alta. Guardando l’insieme dei costi variabili, in un hotel a servizio completo il riferimento di settore li vuole generalmente sotto il 35-40% dei ricavi totali.

Sono stime aggregate, non un listino valido per qualsiasi hotel: una struttura a gestione leggera, tipo B&B o affittacamere, ha personale e F&B molto più contenuti e quindi margini operativi lordi spesso superiori al 40-50%; un hotel full service con ristorante e spa scende più facilmente nella fascia 25-35%. Il numero utile non è quello medio di settore, è quello ricalcolato sulla propria struttura.

Cosa dice davvero il costo variabile

Il bottom rate — la tariffa sotto la quale non si dovrebbe scendere — si calcola sul costo variabile, non sui costi totali:

Bottom rate = costo variabile per camera venduta + margine minimo di sicurezza 

Per capire di che ordine di grandezza si parla, la biancheria a noleggio — una delle voci più facili da isolare — ha costi unitari abbastanza stabili nel settore: un lenzuolo singolo attorno a 0,60€, uno matrimoniale a 0,70€, una federa a 0,25€, un telo da bagno a 0,75€, un asciugamano a 0,30€. Sommando un set completo per una camera doppia si arriva a poco più di 2€ solo di biancheria. La colazione, quando calcolata come food cost puro — cioè il solo costo della materia prima, non il prezzo di vendita — si aggira spesso attorno a 1,50€ a persona nelle strutture con offerta standard, cifra che sale sensibilmente per colazioni gourmet o à la carte. Amenities e kit di cortesia vanno da pochi centesimi nelle strutture più semplici a diversi euro nelle strutture di fascia alta con dotazioni più ricche.

Questi sono riferimenti indicativi, non il costo variabile della propria camera: vanno sommati a pulizie, commissione OTA applicata al venduto e quota di consumi energetici imputabile all’occupazione, e il totale va confrontato con le proprie fatture reali di lavanderia, colazione e pulizie — che possono discostarsi anche parecchio da questi valori a seconda della zona, del fornitore e del livello di servizio.

Il ragionamento, però, vale sempre allo stesso modo qualunque sia il valore esatto: una tariffa appena sopra il costo variabile genera un margine di contribuzione positivo, per quanto minimo. Una tariffa appena sotto genera una perdita netta — quella notte si guadagna meno che lasciando la camera vuota, perché in più si sostiene un costo per servire l’ospite. Due tariffe che sulla carta sembrano vicine, separate da pochi euro, possono trovarsi su lati opposti di quella soglia.

Il bottom rate non tiene conto dei costi fissi, perché quelli si pagano comunque, camera venduta o no. Ed è anche per questo che a ridosso della data, con occupazione bassa, avvicinarsi a quella soglia può avere senso: meglio un margine minimo che una camera vuota. Ma è una leva da maneggiare conoscendo il proprio numero esatto, non stimandolo a naso in riunione o prendendolo in prestito da un altro hotel.

Il punto in cui l’hotel comincia davvero a guadagnare

Il BEP, break-even point, risponde a una domanda diversa: quante camere, a quale tariffa media, servono per coprire anche i costi fissi del periodo.

BEP (camere) = costi fissi del periodo / (tariffa media − costo variabile per camera) 

Il denominatore è il margine di contribuzione unitario: quanto ogni camera venduta, coperto il proprio costo variabile, contribuisce a ripagare i fissi. Più quel margine è ampio, meno camere servono per andare in pareggio; più è stretto, più occupazione serve prima di cominciare a produrre utile operativo.

È un calcolo che va rifatto a livello di stagione, non una volta per tutte: i costi fissi di una struttura ad apertura stagionale si concentrano su un numero di mesi ridotto, il che alza il BEP mensile rispetto a una struttura aperta tutto l’anno con gli stessi costi fissi spalmati su dodici mesi. Due hotel identici per dimensione possono avere BEP molto diversi solo per questo.

Ed è qui che smette di sembrare irrazionale un comportamento che altrimenti lo sembrerebbe: perché un hotel, superata la soglia di pareggio nel mese, accetta di scendere di tariffa pur di riempire le ultime camere. Non è disperazione commerciale. Sono le ultime camere che pesano molto meno, sul rischio economico, delle prime — i fissi sono già coperti, resta solo da coprire il variabile e poi tutto il resto è margine.

L’EBITDA, di striscio

Il BEP ragiona in camere e margine di contribuzione, dice quante notti servono per pareggiare. L’EBITDA — margine operativo lordo, ricavi meno costi operativi fissi e variabili, prima di ammortamenti, interessi e tasse — arriva dopo, a consuntivo: dice quanto di quel meccanismo si è davvero trasformato in utile operativo nel mese o nella stagione. Le analisi di settore più recenti collocano il margine netto medio degli hotel italiani tra il 15 e il 25% del fatturato, ma è una fascia larga: dipende da categoria, location e capacità di contenere i costi fissi, e conta più il proprio trend anno su anno del confronto con la media.

Il BEP e l’EBITDA non sono due numeri alternativi, sono due letture dello stesso impianto di costi. Uno guida la decisione di vendere o no oggi, l’altro certifica se l’insieme delle decisioni prese ha funzionato.

Tre tariffe, una gerarchia

Un impianto tariffario coerente si regge su tre livelli, non su uno.

Il rack rate è il tetto teorico, il prezzo di listino, usato come ancora percettiva per sconti e pacchetti. Lo start rate, la tariffa di partenza, è calcolato per stare sopra il BEP unitario e non solo sopra il variabile: è il prezzo sano, quello che l’hotel vorrebbe vendere in condizioni normali. Il bottom rate è la soglia di emergenza, giustificata solo dal costo variabile — last minute, code period, occupazione critica — e non dovrebbe mai diventare la tariffa di default, altrimenti il RevPAR si erode senza che nessuno se ne accorga finché non è tardi.

Tra start rate e bottom rate si muove tutta la leva del dynamic pricing. Più la domanda è forte, più ci si avvicina o si supera il rack rate. Più la domanda è debole e la data si avvicina, più si scende verso il bottom. L’importante è sapere sempre dove sta il proprio pavimento con esattezza, non ricalcolarlo a occhio ogni volta né copiarlo da un competitor che ha una struttura di costi completamente diversa.

Quando conviene davvero scendere

Non ogni camera venduta a tariffa bassa è un errore, e nemmeno il contrario. Dipende da qualche fattore che vale la pena tenere a mente prima di decidere.

Prima di tutto il costo opportunità: una camera non venduta stanotte è un ricavo perso per sempre, a differenza di un bene stoccabile che si può vendere domani. Se la previsione di vendita a tariffa piena è vicina a zero, un margine minimo positivo batte comunque il vuoto. Poi conta dove si è nel periodo: se il BEP è già stato superato, ogni camera aggiuntiva pesa meno sul rischio economico complessivo, e si può permettersi maggiore flessibilità verso il basso. Conta anche la distanza dalla data — la flessibilità ha più senso a ridosso del check-in, quando il pricing diventa gestione dell’invenduto residuo più che costruzione della domanda futura. E infine il mix: una tariffa molto bassa porta con sé costi variabili meno visibili, dall’usura alla gestione fino all’eventuale abbassamento del target di clientela, che vanno pesati insieme al prezzo nominale e non isolatamente.

La logica del dynamic pricing, in breve

Il pricing dinamico non è cambiare tariffa spesso. È far reagire il prezzo a due variabili che si intrecciano di continuo: da una parte il pavimento economico — costi fissi e variabili, bottom rate e BEP, diverso per ogni struttura — che stabilisce quanto in basso si può scendere senza distruggere valore; dall’altra il segnale di domanda — pace, pick-up, booking window, comp set — che stabilisce quanto in alto conviene salire e quando invece è il momento di scendere.

Un sistema costruito bene parte sempre dal primo blocco, perché è quello che definisce i confini dentro cui la seconda leva può muoversi. Senza un bottom rate e un BEP calcolati sui propri costi reali, ogni tariffa “basata sui dati di mercato” resta ottimizzata sul fatturato e cieca sulla marginalità effettiva. Ed è lì, in quella cecità, che una camera venduta troppo in basso finisce festeggiata come un incasso, quando in realtà è un buco.

Fonti. L’incidenza del costo del personale è quella riportata dallo Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI, 12th Revised Edition), lo standard di rendicontazione contabile alberghiera mantenuto da HFTP (Hospitality Financial and Technology Professionals) insieme all’American Hotel & Lodging Association — il riferimento più istituzionale disponibile sul tema. I margini GOP ed EBITDA sono quelli rilevati da CBRE Hotels Research nel report Trends® in the Hotel Industry, basato su un campione di oltre 2.400 strutture con dati mensili di conto economico (dato di mercato USA, citato come ordine di grandezza). Le incidenze di utenze, manutenzione e commissioni OTA sono stime di settore riportate da BSness e Software Business Plan nelle rispettive analisi sulla redditività alberghiera in Italia; il riferimento sui costi variabili complessivi è di Hotel Service Italia; i valori unitari di biancheria e food cost colazione sono ripresi da un’analisi di Orioteam sulla costruzione del prezzo in revenue management; i margini GOP per categoria di servizio (B&B vs full service) sono di Smartness. Le fonti italiane sono blog e analisi di consulenti/società di settore, non enti statistici o organismi di standardizzazione: utili come punto di partenza, non come sostituto del calcolo sui costi reali della singola struttura.